Parte Prima

L'OUTSOURCING

 

CAPITOLO I

DEFINIZIONE E MOTIVAZIONI ALLA BASE DELL'OUTSOURCING

I.1. Concetto generale e definizioni

L'outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione nel corso dell'ultimo decennio e che, secondo autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e nelle sue varie applicazioni come una via obbligata per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza distinzione di industria, dimensione o missione aziendale.

Liberarsi di alcune funzioni per puntare sulle attività in cui l'azienda si sente più forte: è questo in sostanza il motivo principale, affiancato a quello della riduzione dei costi, che spinge un numero sempre maggiore di imprese a ricorrere all'outsourcing.

Delegare a fornitori esterni la gestione di attività considerate non strategiche per le imprese costituisce l'unica via concretamente praticabile per raggiungere l'obiettivo di concentrarsi sul core business, obiettivo che oggi è imposto dai mercati.

Si potrebbe fornire una serie di definizioni di outsourcing, di varia provenienza e di volta in volta orientate a metterne in risalto particolari aspetti; tuttavia il concetto generale può essere espresso in forma estremamente sintetica, descrivendo l'outsourcing come quel processo che porta alla "acquisizione da un fornitore esterno di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell'azienda".

Nei Paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l'outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell'industria automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello sviluppo di aree complementari al core-business, adottarono come soluzione fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l'outsourcing.

Il principio era semplice: far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d'impresa.

Affinché l'outsourcing si sviluppi come tecnica di gestione aziendale è necessario che siano soddisfatte, fra l'altro, due condizioni: la prima ha carattere oggettivo e consiste nella presenza sul mercato di operatori sufficientemente professionali e specializzati, che garantiscano un efficiente espletamento della funzione da esternalizzare; la seconda ha invece natura più soggettiva e riguarda il superamento da parte del management societario di varie remore psicologiche, in particolare il timore di un "autoridimensionamento" professionale.

L'introduzione dell'outsourcing all'interno di un'azienda è operazione non facile, che incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che sindacale.

Solamente a livello di top management si è ormai diffusa la consapevolezza del fatto che un'impresa agile e snella, la quale abbia il meno possibile di struttura fissa ed acquisti all'esterno i servizi "generali" sia il modello vincente nei mercati attuali e che solo delegando tutte le funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile concentrarsi sulle attività per le quali si possiede un'effettiva competenza ed un vantaggio competitivo.

A testimonianza di questa circostanza può essere riportata una recente ricerca del Benchmarking Club di Business International, secondo la quale nel 93% dei casi è il top management a definire le politiche di outsourcing anche quando questo tipo di decisione non riguardi aspetti strategici .

Molto di rado accade che sia un dirigente di funzione ad assumersi tale responsabilità: ricorrendo all'outsourcing infatti, questi correrebbe il rischio di trovarsi con minor potere all'interno dell'azienda.

Viceversa i top manager propendono più che in passato per il ricorso all'outsourcing, in quanto ritengono che ciò possa portare ad una riduzione dei costi (in particolare di quelli fissi) e ad una maggiore flessibilità dell'impresa.

La situazione di "scollamento", spesso riscontrabile tra i top manager ed i manager di funzione o di dipartimento, fa sì che i fornitori di servizi tendano oggi a rivolgersi sempre più ai primi piuttosto che ai secondi.

L'esperienza pratica mostra inoltre come spesso i responsabili di funzione tendano ad ostacolare il corretto svolgimento del rapporto cliente-provider, specie nella fase sperimentale tendente ad affinare la collaborazione tra provider e personale interno dell'azienda-cliente, il quale deve necessariamente collaborare all'espletamento della funzione da delegare.

Quest'ultima circostanza evidenzia come outsourcing e decentramento non ridiano di per sé competitività all'impresa, perché la rigenerazione possibile attraverso questi strumenti richiede cambiamenti di cultura, architetture organizzative e capacità di coordinamento estremamente complesse.

Nonostante tutte queste difficoltà, per i prossimi anni il movimento verso un ruolo più rilevante dell'outsourcing è irreversibile: le grandi imprese cercheranno di decentrare tutte le attività che possono essere prodotte all'esterno in modo più competitivo, concentrandosi invece su quelle in cui vi siano competenze distintive ben evidenti e non riproducibili altrove.

È evidente che nel corso di questo processo la grande impresa si "snellirà", nel senso che avrà meno dipendenti in organico, mentre i compiti della direzione assumeranno sempre più funzioni di regia differenti da quelle tradizionali; ma non è affatto detto che la sua forza complessiva, in termini di network che essa "comanda", sia destinata a diminuire.

Oggi il business dell'impresa ha nuovi confini; outsourcing, terziarizzazione, specializzazione ed internazionalizzazione sono parole d'ordine che devono essere prese seriamente in considerazione da tutte le aziende, se si vuole aumentare l'efficienza complessiva del sistema produttivo.

In quest'ottica le aziende sono obbligate a rivedere quale debba essere la propria configurazione. Normalmente questo ripensamento porta a quattro conclusioni:

    1. il business è più globale di quanto non si pensi;
    2. il prodotto è sempre più servizio ed il servizio è sempre più integrato;
    3. le funzioni interne che possono essere fatte fare da altri sono moltissime;
    4. ci sono molti nuovi business: una volta che l'azienda si sarà alleggerita delle funzioni delegabili all'esterno, si potranno perseguire anche i business che sono potenzialmente presenti nei servizi interni.

Questi quattro punti verranno approfonditi nel prosieguo della trattazione; tuttavia è importante sottolineare da subito che il ripensamento strategico dipende dalla struttura mentale del top management: fino a quando le funzioni verranno viste come attività di servizio e non come business, sarà difficile identificare le opportunità di sviluppo conseguenti ad una loro esternalizzazione e gestione come centro di profitto.

L'esperienza internazionale degli ultimi anni dimostra ampiamente come sia possibile gestire le singole funzioni quali centri al contempo di costo e di profitto.

Una volta che si sia accettata l'idea di esternalizzare la maggior parte delle funzioni aziendali, la difficoltà diventa, come sempre, l'esecuzione. Nelle aziende si riscontrano sempre forti resistenze nel momento in cui si deve diminuire la dimensione complessiva delle proprie attività; esse sono restie a privarsi della gestione diretta di alcuni servizi, quando non possano contestualmente acquisirne la gestione di altri.

La diffusione dell'outsourcing viene dunque ostacolata dalla preoccupazione comune a molti responsabili di perdere il controllo di una parte del sistema aziendale. Le domande che essi si pongono sono: "Se l'informazione e la conoscenza di tutti gli aspetti dell'impresa sono l'arma più importante, perché disarmarsi? Perché delegare completamente una risorsa competitiva vitale?". In realtà, la domanda che il responsabile dell'azienda dovrebbe più correttamente porsi è: "In quale misura e in quale forma devo delegare, affinché possa perseguire la missione della mia azienda?".

Non bisogna infatti dimenticare che l'outsourcing non solo riguarda esclusivamente attività non direttamente legate alla missione aziendale, ma è anche destinato a fallire nel raggiungimento dei propri obiettivi, ove venga adottato come soluzione finalizzata esclusivamente alla riduzione dei costi aziendali e dunque quando la sua implementazione non sia direttamente mirata ad una maggiore focalizzazione dell'impresa verso il proprio core-business. In altre parole e come dimostrano i successi e gli insuccessi conseguiti nelle diverse implementazioni dell'outsourcing, esso è destinato a produrre successi solo se ben inserito in un piano strategico aziendale, del quale costituisca sicuramente parte fondamentale, ma allo stesso tempo subordinata al raggiungimento di obiettivi di crescita dimensionale o quanto meno di aumento di produttività nelle attività proprie dell'azienda.

La soluzione delle difficoltà citate deve consistere, in primo luogo, nel mettere in moto un meccanismo di riallocazione pressoché simultanea (operazione dipendente esclusivamente dalle capacità del top management interno) e, in secondo luogo, nella capacità di introdurre l'outsourcing in modo graduale, così da non aumentare le difficoltà che inevitabilmente comporta l'impatto di questa decisione all'interno dell'azienda (questo tipo di operazione dipende invece dalla flessibilità e professionalità del provider).

Un ultimo aspetto del complesso discorso sull'outsourcing, da considerarsi a conclusione di questo panorama introduttivo, è costituito dal suo effetto sui problemi dell'occupazione.

Non rientra negli obiettivi di questo lavoro un'analisi macroeconomica delle influenze che la terziarizzazione delle attività, per le quali si decide di implementare soluzioni di outsourcing, può avere sul livello complessivo di occupazione.

Un'analisi di questo genere deve necessariamente farsi rientrare nel più ampio dibattito riguardante gli effetti della globalizzazione, dell'internazionalizzazione e del progresso tecnologico sui livelli di occupazione e sulla distribuzione delle risorse.

Tali fattori sono infatti all'origine di quelle esigenze di maggiore specializzazione e flessibilità che a loro volta costituiscono le premesse necessarie per l'applicazione di soluzioni esterne di outsourcing.

Pur essendo indubbio tuttavia che, a livello di singola impresa, l'effetto di una delega all'esterno di attività precedentemente svolte in proprio non possa che produrre in un primo momento una minore necessità di manodopera, lo stesso discorso non può essere fatto per l'insieme del network di aziende che gravita intorno all'impresa considerata.

I.2. Motivazioni alla base dell'outsourcing

Esaminiamo ora le ragioni che fanno scegliere l'outsourcing, così come esse emergono dalle testimonianze dirette delle imprese che hanno sperimentato questo tipo di riorganizzazione aziendale.

La seguente analisi si basa principalmente su una ricerca condotta dal The Outsourcing Institute a partire dal 1991, per la durata di cinque anni su un campione di oltre 1.200 imprese statunitensi. Il risultato di tale ricerca porta ad identificare le otto principali motivazioni che inducono all'outsourcing, le quali possono essere suddivise in due gruppi: le prime quattro di carattere tattico, le successive di carattere prevalentemente strategico.

Tale ultima distinzione non ha puramente scopo descrittivo, essendo appurato che, ogniqualvolta nella decisione di ricorrere all'outsourcing le ragioni tattiche prevalgono su quelle strategiche, le possibilità di ottenere risultati insoddisfacenti aumentano in misura considerevole.

Un'eccessiva enfasi su obiettivi di breve termine connessi alla necessità di far fronte alle emergenze costituisce dunque un segnale d'allarme su un modo di procedere che non di rado conduce a risultati ben al di sotto delle aspettative. Si prenda il caso di aziende sottocapitalizzate, o passate attraverso acquisizioni, le quali, prive di una forte solidità finanziaria e soffrendo per carenza di liquidità hanno scelto di convertire "assets" in spese correnti. In questi casi, la decisione viene imposta dal bisogno di garantire la sopravvivenza dell'azienda ed i risparmi ottenibili sul breve termine, conseguenti alla cessione di parte del patrimonio, sono l'elemento primario di decisione, indipendentemente dagli effetti di medio-lungo periodo.

Un altro esempio può essere rappresentato dalla presenza di relazioni aziendali difficili, situazioni di stallo permanente che ostacolano la soddisfazione dell'utenza e che sono spie di incertezza sulle capacità di gestione e controllo.

Anche in tal frangente, il motivo principale della decisione di procedere ad una soluzione di outsourcing è riconducibile a fattori che non garantiscono una stabilità delle motivazioni nel medio-lungo andare.

Viceversa costituiscono una solida base per un efficace outsourcing le decisioni fondate su considerazioni di carattere strategico, tendenti a concentrare le proprie attività nelle aree in cui l'azienda costruisce il proprio vantaggio competitivo.

I.2.1 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale

L'outsourcing è sicuramente un'importante opzione per risolvere questa classe di problemi: tuttavia non bisogna considerarlo come una soluzione che porti ad abdicare alla responsabilità manageriale, né come una soluzione "tampone" che occorra per salvare le imprese in difficoltà nel breve periodo.

Secondo i risultati dello studio precedentemente citato, le imprese che si sono servite dello strumento in esame per ottenere il risultato di non perdere il controllo della propria organizzazione, hanno finito nella maggior parte dei casi per rimanere insoddisfatte dei risultati ottenuti.

Il motivo principale di questo fallimento risiede probabilmente nel fatto che, se in un'azienda si riscontrano difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale, l'approccio corretto a questa situazione dovrebbe consistere nel rintracciarne le cause prima di poter procedere all'implementazione di rimedi di diverso genere.

Se per esempio la ragione delle difficoltà risiede nella circostanza che le pretese, le aspettative o le risorse necessitate non sono state correttamente valutate, il ricorso all'outsourcing prima dell'individuazione di questo genere di errori, non solo non migliorerebbe la situazione, ma anzi probabilmente finirebbe per esacerbarla. Infatti, se un'organizzazione non è in grado di individuare le cause che impediscono il superamento delle difficoltà, essa non sarà neanche capace di comunicarle ad un potenziale provider.

I.2.2 Mancanza di professionalità specifiche all'interno dell'azienda

In questo caso l'impresa ricorre all'outsourcing perché non possiede al proprio interno le risorse necessarie in termini di capacità professionali specifiche.

Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa espansione avviene in nuovi mercati, l'outsourcing costituisce un'alternativa praticabile e conveniente allo sviluppo in proprio, partendo da zero, di competenze specifiche riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare.

I.2.3 Riduzione dei costi operativi

Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a ricorrere all'outsourcing è legata alla necessità di ridurre o quantomeno di tenere sotto controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi.

Il ricorso all'outsourcing consente infatti, da un lato, di modificare la struttura dei propri costi aziendali, aumentando l'incidenza di quelli variabili e diminuendo l'incidenza di quelli fissi sui costi totali, dall'altro, grazie alle economie di scala e ad altri vantaggi connessi con la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi operativi totali. Di questa riduzione beneficerà naturalmente anche l'impresa-cliente.

Inoltre, imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in proprio, possono incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, spese che dovranno necessariamente essere trasferite sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo e che dunque possono rendere meno appetibili i prodotti dell'impresa sul mercato.

In definitiva questo genere di considerazioni di carattere tattico sono riscontrabili in quasi tutte le situazioni nelle quali si decide di ricorrere all'outsourcing. I consumatori odierni infatti non accettano i maggiori costi associati ad organizzazioni attente a mantenere un controllo diretto su tutte le proprie risorse.

I.2.4 Situazione di difficoltà finanziaria

L'outsourcing talvolta comprende il trasferimento di attività dal cliente al provider: impianti, veicoli, licenze ed attrezzature varie usate per l'attività da delegare. Tutte queste attività hanno un valore e vengono di fatto vendute al provider.

Il provider, poi, utilizza queste attrezzature per fornire servizi allo stesso cliente che le ha vendute oppure, frequentemente, anche ad altri clienti.

A seconda del valore delle attività vendute, l'azienda che decide di delegare può ottenere da subito significativi flussi positivi di cassa.

In genere le attività in questione vengono cedute al loro valore di iscrizione in bilancio.

Nel caso in cui il suddetto valore dovesse essere notevolmente superiore rispetto a quello effettivo di mercato, la differenza tra i due valori rappresenta un prestito effettuato dal provider al cliente, prestito il cui rimborso sarà integrato nel prezzo del servizio di outsourcing che verrà successivamente prestato.

Questo complicato sistema può talvolta evitare all'impresa-cliente una situazione di crisi finanziaria, assicurandole maggiori liquidità che sono conseguenti non solo alla normale operazione di outsourcing, ma anche allo smobilizzo di attività e ad una autentica forma di prestito, sebbene occultata dall'apparenza del servizio prestato.

Va aggiunto che sempre più spesso il provider si fa carico di parte dei dipendenti del suo cliente. In alcuni casi si tratta di centinaia di dipendenti. In questo modo imprese di servizi in outsourcing costituiscono alleanze strategiche con i propri clienti, finalizzate alla creazione di valore per tutti i portatori di interesse interni ed esterni all'azienda.

Una componente spesso trascurata di questo tipo di outsourcing è legata poi alla motivazione del personale trasferito. Quasi sempre, infatti, ciò che per il cliente costituisce un'attività secondaria, diviene per il provider il core business, migliorando notevolmente gli aspetti motivazionali delle persone che vi lavorano.

I.2.5 Necessità di attrarre capitali ed allocazione piu' efficiente delle risorse

L'outsourcing riduce la necessità di capitali da investire in funzioni non direttamente legate al core-business, permettendo allo stesso tempo di attrarre più facilmente capitali dal mercato.

Infatti, la circostanza probabilmente più operosa al fine di attrarre capitali dal mercato, consiste in corrette scelte di investimento da parte dell'impresa. Decidere di investire direttamente nelle aree legate ai prodotti o servizi offerti ai clienti, consente in genere di raggiungere una maggiore redditività aziendale.

Inoltre la decisione di ricorrere all'outsourcing può contribuire a migliorare alcuni indici di bilancio, attraverso l'eliminazione della necessità di mostrare il Roi di capitali investiti in ambiti non attinenti al core-business.

In tal modo, le aree soggette ad outsourcing non competono più con le altre funzioni aziendali per quanto riguarda l'allocazione delle risorse. Si evitano così investimenti che spesso risultano difficilmente giustificabili, se comparati a quelli effettuati nelle aree più direttamente correlate al servizio o al prodotto offerti ai clienti.

Ogni organizzazione trova dei limiti nelle risorse disponibili. La sfida costante consiste nel far sì che tali risorse limitate siano allocate nelle aree a maggior valore aggiunto.

L'outsourcing permette all'organizzazione di deviare le sue risorse da attività ausiliarie ad attività per le quali si riscontra un maggiore ritorno in termini di qualità o di servizio al cliente.

Molto spesso le risorse in questione sono risorse in termini di manodopera. Attraverso l'outsourcing di attività ausiliarie, l'organizzazione può trasferire il personale, in tal modo liberato, ad attività a maggior valore aggiunto. Il personale, le cui energie erano dirette all'interno dell'azienda, viene così reimpiegato per attività mirate all'esterno, ossia al cliente.

I.2.6 Riduzione dei rischi

Agli investimenti decisi da un'organizzazione sono sempre associati considerevoli rischi. Tramite l'outsourcing un'azienda diviene più flessibile, più dinamica, più capace di cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato.

I mercati, la competizione, le leggi e i regolamenti, le condizioni dei mercati finanziari e le tecnologie: tutto questo oggigiorno cambia in maniera estremamente rapida. Mantenersi in linea con questi mutamenti e prendere le giuste decisioni di investimento è un compito molto difficile.

L'outsourcing è uno strumento per suddividere i rischi connessi a tali decisioni tra più imprese. Il provider di servizi in outsourcing prende decisioni di investimento non sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della combinazione delle prospettive di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo modo il rischio, connesso ad errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi di lavoro, può venire attenuato, se non addirittura compensato, da errori di segno opposto da parte di diversi clienti, oppure semplicemente dalla minore incidenza sul volume complessivo di lavoro legato all'attività di un singolo cliente.

Il risultato ottenibile ricorrendo all'outsourcing è che l'azienda riesce ad avvicinarsi a quella che oggi è considerata la struttura aziendale ideale, chiamata di volta in volta con terminologia anglosassone "modular company" o "virtual company" o "agile competitor".

I.2.7 Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla esperienza di carattere internazionale del provider

Il fornitore di servizi in outsourcing molto spesso raggiunge un grado di specializzazione e professionalità tale, nello svolgimento della funzione che gli viene delegata, da poter operare in maniera competitiva su diversi mercati a livello internazionale.

Questa circostanza - che peraltro contribuisce a globalizzare l'economia utilizzando il vendor come veicolo di trasferimento di specifiche competenze, ottenendo così una uniformità di gestione dei processi sui diversi mercati - può inoltre consentire al cliente, che deleghi un'attività, di collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione più globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti sistemi di gestione della specifica funzione aziendale.

Le particolari capacità del fornitore esterno inoltre sono il risultato di ingenti investimenti in tecnologie, metodologie e formazioni professionali specifiche per i dipendenti, oltre che delle esperienze connesse alla maggiore specializzazione.

Frequentemente la specializzazione del vendor include precedenti esperienze nell'implementazione di soluzioni analoghe presso società concorrenti, o comunque appartenenti allo stesso settore industriale.

Questa professionalità può essere trasferita all'impresa-cliente sotto forma di applicazione di abilità, processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora trasportabili nel nuovo contesto aziendale.

La partnership con un provider di servizi in outsourcing di rilievo internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi:

I.2.8 Focalizzazione sul core-business

L'outsourcing permette all'azienda di concentrarsi sulle questioni generali, lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto esterno. Esso è uno strumento manageriale che può condurre ad una maggiore chiarezza ed efficacia nel perseguimento degli obiettivi primari, che consistono nel focalizzare ed interpretare con successo i bisogni del cliente finale.

Per molte aziende vi è dunque un'unica ragione fondamentale che spiega la necessità di ricorrere all'outsourcing, ossia l'esigenza di liberarsi da tutti quei problemi che riguardano non il "cosa fare", ma il "come farlo", quando queste questioni riguardino funzioni aziendali ausiliarie.

Troppo spesso la soluzione di simili problemi ostacola il processo decisionale aziendale, lasciandolo imbrigliato in questioni definibili come di middle management, le quali assorbono un'enorme quantità di tempo ed attenzione manageriali. Tutto ciò può dar luogo a costi non solo di carattere finanziario, ma anche in termini di opportunità non sfruttate.

L'outsourcing rende possibile all'impresa di accelerare la crescita e di migliorare i risultati attraverso un'espansione degli investimenti nelle aree che le offrono maggiori vantaggi competitivi.

Interessante può apparire, in conclusione, il confronto tra le ragioni appena elencate di provenienza statunitense e le motivazioni indicate come risolutive per la decisione di ricorrere all'outsourcing da un campione di aziende italiane in uno studio effettuato dall'ASSCO.

Nella tabella che segue sono appunto schematizzate tali motivazioni, insieme alla frequenza con cui esse si ritrovano nelle risposte dei manager.

Tabella 1: Le ragioni che inducono le aziende a ricorrere all'outsourcing .

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

FREQUENZA (%)

Concentrazione sul core business

26,2

Aumento flessibilità

17,2

Riduzione costi

13,0

Aumento efficienza

12,4

Riduzione struttura di gestione

11,8

Accelerazione processo di cambiamento

6,8

Miglioramento qualità del servizio

6,2

Apprendimento di esperienze altrui

2,5

Maggiori ritorni di investimento

1,7

Finanziamento cambiamenti in azienda

1,0

Altri

1,2

 


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